Карьера в проектном управлении — о пользе саморазвития

Карьера в проектном управлении — о пользе саморазвития

Коллеги, всем привет!

Хотел бы дополнить вчерашний разговор некоторыми  примерами из реальной жизни. Сперва, был замысел попросить своих коллег поделиться воспоминаниями, но потом я все же решил, что будет честнее подкрепить собственные выкладки собственной же практикой (а с коллегами лучше и интереснее будет записать потом живое интервью).

Итак, пара примеров того, как применение проектных и «околопроектных» практик помогало мне добиваться профессионального успеха и просто становится счастливее 🙂

Первый пример.

Опишу опыт работы в средней по размеру компании специализировавшейся на ИТ-разработке и консалтинге, куда меня пригласили возглавить новый отдел (реализовывавший ИТ-проекты в сфере медицины и гос.власти).

В первый же месяц судьба свела меня с великолепными людьми, едва пришедшими в компанию, которых я немедленно привлек в свой отдел. Нас объединял общий замысел, который звучал несколько наивно и романтично, зато сам по себе вдохновлял и заряжал энергией: «построить систему, где проекты делались бы правильно». Отдельно отмечу – задачу нам никто не ставил, просто хотелось создать своими руками вокруг себя ту самую «правильную среду».

В течение трех месяцев был полностью переработан подход к созданию документов (вернее сказать – создан с нуля, до нас любые документы в компании писали «как получится»). Отныне техническое задание перестало быть хаотичным набором спецификаций с титульной страницей, а программы приемочных испытаний, экономические обоснования писались согласно совместно выработанным общим практикам.

Удачно написанные документы сохранялись и повторно использовались. В результате время на их подготовку драматически снизилось, а число ошибок сократилось (так, например, ранее, при планировании сроков, одной из «детских болячек» была забывчивость менеджеров, многие из которых были выходцами из разработки заложить в расписание проекта адекватное время на тестирование и устранение выявленных багов).

Заработали метрики.

Путем проб и ошибок удалось нащупать удачные подходы к оценке сроков (в столь неопределенной сфере как ИТ-разработка и консультирование!). Мы стали не только точнее «попадать» в собственные прогнозы. К тому же методики оценки, подкрепленные понятной практикой позволили нам обоснованно отстаивать свои оценки перед руководством.

Были сформированы и согласованы с менеджментом оценки стоимости. Поразительно, но до того стоимость проектов за частую версталась «на глаз» и «на коленке», исходя не из реальной себестоимости и маржи акционеров, а от возможностей клиента. В итоге, многие проекты оказывались убыточными, за что часто казнили менеджера; наш отдел такие проекты в отсутствие других веских причин — просто отказывался запускать. Причем менеджмент принял такой подход «на ура».

Но самые весомые достижения касались команды. В какой-то момент мы с единомышленниками честно признались себе – наш бизнес консалтинговый, то есть критично зависящий от людей и их отношения к делу. В нашем отделе никогда не будет тех, кто не вписывается в коллектив, тех, кем тяготится более чем один сотрудник. Главную же цель при формировании команды мы сформулировали так: «каждый сотрудник отдела должен быть готов в любую секунду с любым другим сотрудником, что называется, «пойти в разведку»». Информационный бизнес быстр и непредсказуем. Сегодня ты ведешь проект, а завтра ты в командировке и уже твой коллега должен «прикрыть», пообщаться с «очень-топовым-заказчиком» корректно и профессионально, получив от тебя лишь скомканные инструкции за пару минут по телефону. Не подставить тебя, никого не подвести.

Цель была достигнута. Примерно через год мы получили устоявшуюся, «крепко сбитую» и высоко профессиональную команду. Команду, способную не просто изо дня в день «тянуть» на себе выполнение повседневных задачек, но и способную к саморазвитию. Каждые две недели мы проводили семинары, разбирали кейсы, прорабатывали темы и делились опытом.

Благодаря ребятам в повседневные практики постоянно привносилось нечто новое, менялись уже устоявшиеся было процессы и подходы. Такого уровня энергетики внутри коллектива я, пожалуй, не встречал больше нигде.

Какие результаты это дало:

— уже через пол года на отстроенность процессов внутри отдела начали обращать внимание коллеги из соседних подразделений и руководство компании. Они стали стихийно перенимать лучшие практики, а на внутренних семинарах в итоге был постоянный аншлаг

— аналитики и консультанты нашего отдела зарекомендовали себя как наиболее квалифицированные «бойцы»; их в конечном счете стали привлекать на все «ключевые» проекты компании (выходящие далеко за рамки деятельности отдела)

— закономерным итогом стало поручение менеджмента распространить успешные практики на всю компанию, отдел был преобразован в департамент, а на его базе начато формирование проектного офиса. Но это уже совсем другая история. Важно то, что из вполне заурядного и потенциально «скучного» отдела сформировалось мощное подразделение, без преувеличения перекроившее (уверен, и это доказано – в лучшую сторону) облик компании. А все участники  получили невероятно интересный опыт.

Все могло бы быть иначе.

Можно было бы оставить все «как есть» (а ничего особо и не было). Не тратить рабочее и свободное время на попытки улучшить рабочий процесс (оптимизацией которого до нас никто и не думал заниматься). «По гудку» и уходить домой, жестко ограничив свою работу должностными инструкциями. Тяготиться несовершенством сложившихся практик и получать зарплату. А через пару лет обновить резюме и поискать другую, «менее скучную» на первый взгляд компанию.

Несколько уроков, которые я вынес для себя:

— проектное управление – это невероятно интересно, когда стараешься нащупать и построить что-то «правильно». Ты, по сути, «изобретаешь» живой организм, который на глазах начинает свое существование, набирается сил. От того, сколь ответственным был подход – зависит, не вырастет ли он «инвалидом». «Криво» отстроенные процессы умирают сами собой, удачные же практики, порой, сами «расползаются» по организации.

— Невозможно внедрить какие-либо практики в одиночку. Поддержка команды и ее энергетика имеют решающее значение. Как в старой притче: «Чтобы построить корабль можно долго объяснять людям подходы и принципы, рисовать чертежи; а можно просто заразить их тягой к морю и они сами все сделают и во всем разберутся».

— Успешное управление проектами – редкий навык, который так или иначе оказывается востребован внутри организации и за ее пределами. Наш коллектив, на мой взгляд, был безоговорочно успешен в части построения карьеры. Надеюсь, некоторые из коллег найдут еще время поделиться своим мнением на эту тему.

Второй пример

Попробую «парой мазков» рассказать как формировалось мое проектное мировоззрение и какие плоды оно принесло.

 

Начало моего менеджерского пути пришлось на довольно классическую, и, чего уж там, «скучную» государственную компанию, ИТ-департамент которой занимался разработкой и внедрением софта в подведомственных учреждениях.

Первоначально в департаменте отделе было всего 2 человека. О проектном управлении, как таковом, речь не шла – обо всем проще и эффективнее было договариваться напрямую. Тем не менее, впереди призрачно маячили обозначенные руководством задачи (перед департаментом, не передо мной). Планировалось, что рано или поздно отдел начнет координировать довольно большой блок работ.

И я начал «тренироваться», изучать литературу и проектный опыт коллег. Погрузился в теорию – бросался от XP до PMI и RUP. Со стороны такие усилия казались наивными – сидят двое в пустом кабинете, PMBoK читают. Хы-хы, идиоты. А ведь мы еще и пытались применять прочитанное на практике, особенно когда в штат стали вливаться новые люди.

Сейчас я понимаю, что многие вещи мы делали совершенно зря, а кое-какие просто не умели делать правильно.

К концу первого года численность департамента резко увеличилась до 20+ человек. Подразделение тянуло несколько проектов одновременно, координировало исполнителей по другим направлениям, а также отвечало за выработку целого набора концепций и программных документов.

Подход «поболтали – решили» резко перестал работать. Вопрос эффективных практик встал одновременно с вопросом «кто возглавит недавно сформированные отделы». Специфика в том, что в этот момент «начинать» осваивать проектное управление «с нуля» было поздно. Нужны были люди не только знающие производственную специфику, но УЖЕ набившие шишки на менеджменте. Так я возглавил сперва отдел, а потом – департамент.

В следующий раз моя тяга к изучению и освоению «проектных практик» столь выражено дала результаты через несколько лет, когда я рулил ИТ-разработкой в коммерческом секторе.

Компания запускала большой проект. Проблема в том, что он был не ИТ-шный. Крупный дальневосточный заказчик нуждался в полноценном управленческом консалтинге и, возможно, в автоматизации (последнее, кстати, так и не состоялось). Резко потребовался человек, способный координировать не только команду ИТ-специалистов, но и бизнес-аналитиков – грамотно ставить им задачу, отслеживать ее выполнение и вести переговоры с топами бизнеса об эффективности деятельности их предприятий.

К тому моменту я был обладателем дополнительного образования, но, самое главное — имел за плечами уже солидный опыт применения универсальных проектных подходов, не самых доступных для самообучения (в первую очередь, методологии PMI).

Так я «вошел» в управленческий консалтинг. Это сфера, в которой я работаю по сей день. Считаю, что в моей карьере консультанта и менеджера это была одна из ключевых вех.

Выводы, которые я сделал для себя:

— планируя карьеру в ИТ-сфере не стоит ограничиваться исключительно менеджментом разработки софта. Информационные технологии пронизывают все сферы бизнеса, соответственно умение решать и координировать решение «не ИТ-задач» может, в определенные моменты иметь критичное значение для  менеджера

— готовиться нужно заранее. Подход «будет надо – начну читать книги» — не работает. Самые интересные предложения, которые я получал в своей жизни — требовали немедленной готовности, наличия знаний и опыта «здесь и сейчас»

— последовательные вложения в саморазвитие окупаются. Время, деньги и силы, которые я затратил на удовлетворение профессионального любопытства и совершенствование каких-то скилов, в конечном счете, серьезно сказалось на карьере и сделало меня счастливее как менеджера и консультанта.

На этом пока все. Успехов!

About the Author

Иван Селиховкин administrator

1 Comment so far

AlexQPosted on  5:30 пп - Янв 20, 2014

Вдохновляет!

Comments are closed.

Comments Are Closed!!!