Артефакты для менеджера

Артефакты для менеджера

В прошлый раз мы говорили об 11 менеджерских несчастьях. В ответ я получил значительное количество откликов, о том, что перечисленные проблемы многим «мучительно близки». Коллеги, всем написавшим отдельное спасибо – я обязательно отвечу индивидуально.

Давайте вспомним получившийся список:

— скажи мне быстренько»
— «работать некем»
— «отвечай за слова»
— «кто же так делает?»
— «воровство ресурсов»
— «правила сменились»
— «потом все равно скажут»…
— «катастрофа на проекте»
— «интриги, сплетни»
— «отвали»
— «ты же менеджер»

Попробуем теперь разобраться — можно ли исправить ситуацию?

Ну, в самом деле – нельзя же ставить равенство между жизнью менеджера и гладиатора. Почему ПМ не может быть профессионален, уверен в себе и при этом спокоен как слон? Может! И такие есть! О (жизненных примерах) личностях поговорим позднее, а сейчас давайте проанализируем возможные слагаемые успеха.

Мастерство менеджера состоит из многих слагаемых, включающих лидерские качества, умение общаться, мотивировать (да и просто понимать людей). Кому-то это дано от рождения, другие вырабатывают «скилы» на практике и тренингах.

Есть, на мой взгляд, и набор простых приемов, доступных всем и всегда (независимо от «генетики», опыта и времени на обучение). Приемов, которые в любой момент начать внедрять на своих проектах, и не важно первый ли это опыт, и сколько набито шишек.

Сразу оговоримся – речь будет идти об артефактах. Нет, не о тех, что прибавляют «манны» (хотя в каком-то смысле – это верно). Под артефактом я подразумеваю документ (бумажный, электронный) или любую другую «штуку». Что-то вещественное / зафиксированное / оцифрованное / нарисованное. Словом, вынутое «из головы» и материализованное.

Как показывает опыт – достаточный набор «артефактов» на проекте создается крайне редко, а зря. Ведь это прекрасный способ решить некоторые управленческие проблемы и обосновать менеджерские решения по проекту.

Итак, список важных артефактов менеджера:

  • Устав
  • Реестр заинтересованных лиц, матрица требований
  • Концепция проекта
  • Перечень ресурсов
  • База знаний по оценкам (состав работ, стоимость проекта, сроки)
  • Реестр рисков

1. Устав проекта.

Очень полезный документ. Именно документ (желательно бумажка). Чем «формальнее», тем лучше.

В нем фиксируется главное – «что вы затеяли и ради чего». Цели.

Как показывает практика – почти все проекты, в процессе реализации пытаются скатиться в «работу ради работы». Строительство дома ради дома (а не ради жильцов и арендаторов магазинов на 1 этаже); автоматизация документооборота ради документооборота (а не ради улучшения работы менеджеров, секретарей и рядовых сотрудников организации) и т.п. Понятно – форс-мажоры, перегруз, «не до того». Наличие прозрачно и ЧЕСТНО зафиксированных целей позволяет проекту не потерять смысл, а значит бережет заказчика от разочарований, а команду от бесплотных усилий.

Иногда (бывает!) проект действительно планируется как «работа ради работы» или его цели расходятся с положениями контрактов — не стесняйтесь фиксировать это в Уставе. Вы — менеджер этого проекта, с Вас потом спросят результат. Обозначьте его корректно и сразу «Ну ладно, я понимаю, что формально мы стремимся автоматизировать учет… Но по факту хотим вытеснить другую ИТ-систему у заказчика и застолбить свои позиции? И крайне важно, чтобы именно мы, в последствии, осуществляли техническую поддержку, так? Ради этого мы запускаем проект? Мне это важно понимать, принимая решения по проекту в дальнейшем!»

К тому же Устав – прекрасный способ зафиксировать главные риски и ограничения. Проект по переводу CRM-системы с самописной СУБД на oracle окажется невыполним при отсутствии в штате «ораклистов» определенной квалификации? Напишите об этом! Когда у вас попытаются украсть ресурсы («когда», а не «если») – Вы сможете ставить вопрос ребром «мы больше не делаем то, ради чего проект затевался?».

И еще. Именно в Уставе стоит прописать – кто назначен менеджером проекта и каковы его полномочия.

Какие задачи решает?

— «воровство ресурсов»

— «правила сменились»

— «потом все равно скажут»…

— «отвали»

2. Реестр заинтересованных лиц, матрица требований

«Что мы затеяли» (в общих чертах) понятно. У нашего начальства, да и у нас самих есть некое видение, оно отражено в Уставе. Допустим, строим дом, и точно – для людей, которым должно понравится там жить (а не для победы на архитектурной выставке в Париже, где интересами жильцов можно было бы пренебречь)

Однако было бы наивно начинать стройку, не сверив свои догадки с ожиданиями «заинтересованных лиц» — тех, кто будет в доме жить, тех, кто будет подключать его к отоплению и электросети, тех, кому вести строительство, в конце концов.

Одна из самых частых ошибок – игнорировать эту фазу работы, или ограничится мнением небольшого числа людей. Человеку свойственно «лучше слышать» то, с чем он согласен,  и отгораживаться от информации, которая может разрушить его собственные планы. Ведение реестра заинтересованных лиц, их ожиданий и требований позволит не попасться в эту ловушку и избежать ряда проблем.

Какие задачи решает?

— «правила сменились»

— «катастрофа на проекте»

— «интриги, сплетни»

3. Концепция

Существует простой тест.

Представьте, что в команде проекта появился новичок (допустим – это совершенно адекватный, «головастый» человек). Времени даже на короткие инструкции (ни у вас, ни у коллег) пока нет, а хочется, чтобы он уже готовился включаться в работу. Как поступите?

Сможете дать ему одну ссылку, изучив информацию по которой он через день скажет «мне ВСЕ понятно, где мой фронт работ?». Если ответ — решительное «да», то у Вас есть концепция проекта 😉

Концепция – сосредоточение актуальной информации и планов по проекту. Она опирается на Устав и детально поясняет — что мы делаем и чего НЕ ДЕЛАЕМ в рамках проекта. Именно из концепции становится понятно – где почитать про риски, где посмотреть расписание, какие у нас главные ограничения, кто и как будет использовать то, что мы создаем, как мы будем это сдавать, как измерять собственную эффективность и т.п.

Концепция и ее элементы вовсе не обязательно «бумажка» (хотя бывает и такое). Но это обязательно (!) материализованная, (вынутая из головы) информация. Только так она может быть действительно доступна для ознакомления и правки всем членам команды (а не лежать запертой у менеджера в столе или ноутбуке). Это не последний фактор сплочения команды и направления работ в нужное русло.

Какие задачи решает?

— «потом все равно скажут»

— «отвали»

— «ты же менеджер»

4. Перечень ресурсов

Кто у нас выделен на проект? Кого отдали «совсем», а кого «наполовину»? Кто-то планирует уйти в отпуск, а кто-то наоборот, присоединится к проекту на пол пути?

Зафиксируйте! Любым возможным способом, так, чтобы у Вас потом была возможность напомнить о договоренностях своему начальству и/или начальникам отделов и/или еще кому-то кто зажал («отжал»?) у Вас людей.

Конечно, многие менеджеры попробуют от вас отмахнутся («понимаем, понимаем, но люди сейчас нужнее там»). Однако есть несколько нюансов:

— нарушить «записанные» договоренности труднее, чем устные

— нарушить договоренности, которые понятным образом повлияют на проект сложнее, чем те, для которых последствия не очевидны.

Одно дело «забрать» с проекта программиста Васю (там еще Петя останется), и совсем другое – выдернуть ведущего ораклиста (согласно перечню ресурсов), без которого (согласно Уставу) сроки гарантировано «поползут» и успех всего мероприятия окажется под большим вопросом. Взять на себя такое решение – дискомфортно, велика вероятность, что «хозяин ресурсов» (директор или начальник отдела) решит таки обокрасть не вас, а кого-то другого (или просто откажется от этой мысли). Ведь бывает такое – у одних менеджеров команду регулярно расхищают, а с другими предпочитают не связываться.

В случае же если разграбление произойдет – Вы всех предупредили. Кто-то только что «кратно» повысил риски проекта. Вы не волшебник, вы сделали все, чтобы это предотвратить.

Какие задачи решает?

— «воровство ресурсов»

— «правила сменились»

5. База знаний по оценкам (состав работ, стоимость проекта, сроки)

Сохраняйте свои оценки. И чем подробнее, тем лучше!

Конечно, ваш проект по автоматизированному учету выдр в местном водохранилище уникален и в «чистом виде» использованные на нем планы больше применить не получится.

Но, корректно сохранив информацию, Вы получаете возможность использовать в будущем совершенно неоценимые сведения, например:

— производительность конкретных сотрудников (Вася сорвал все сроки, отлаживая пользовательский интерфейс, зато БД он программировал как бог)

— специфика работ в определенных условиях  (внедрение софта забуксовало, т.к. не всякое «железо» способно работать в егерской избушке)

— особенности использования конкретной технологии (выбранная платформа не обеспечивает производительность системы?).

Структурировав подобные сведения, Вы сможете застраховаться от ошибок в будущем, а также повысить достоверность оценок в будущем

Какие задачи решает?

— скажи мне быстренько»

— «отвечай за слова»

— «катастрофа на проекте»

6. Реестр рисков

Управление рисками – хороший способ повысить вероятность успешной реализации проекта. Но не только. Это еще и замечательный прием, который позволит вам С САМОГО НАЧАЛА оценить реализуемость проекта и донести эти оценки до руководства.

Если проект убийственно-рискован – можно сказать об этом, пусть решение принимает тот, кто запускает проект. Только не перегибайте палку, не гоните волну там, где не требуется (замучаете людей и подорвете свой авторитет).

Имейте инструменты (хотя бы табличку в Excel), которые помогут Вам учесть риски и оценить их общий уровень (в цифрах или «словах»). Со временем, имея достаточно хорошую базу оценок (которую можно собрать и с помощью коллег) Вы сможете оценить вероятность успеха еще на старте работ (сколько проектов с «высокими» рисками в вашей компании вообще было реализовано успешно?).

Учет и переоценка рисков (в ходе проекта) – штука довольно емкая и интересная, ее проблематично описать в двух абзацах (к тому же отнимающее определенное время). Но, при правильно использовании управление рисками позволяет вам наглядно, в деньгах показать менеджменту собственную эффективность. Грамотное управление рисками экономит ресурсы проекта и бережет нервные клетки менеджера

Какие задачи решает?

— скажи мне быстренько»

— «работать некем»

— «отвечай за слова»

— «потом все равно скажут»

— «катастрофа на проекте»

— «ты же менеджер»

Таков, в общих чертах набор полезных менеджерских артефактов. Пожалуй, теперь интересно было бы разобрать конкретные жизненные примеры – как использование этих и других приемов страхует руководителя от несчастий. Об этом постараемся поговорить в следующий раз.

About the Author

Иван Селиховкин administrator

Comments Are Closed!!!